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中國汽車報網 2025-03-03 08:39:47
蛇年初，豐田公司宣布，將在上海獨資籌建雷克薩斯純電動汽車生產基地，預定于2027年啟動生產；另一邊，本田與日產歷經兩個月的合并磋商，最終以破裂告終。這兩起重大事件，猶如一面多棱鏡，深刻映射出日系車企在電動化洪流中的集體憂思——那些在燃油車時代獨領風騷的日系巨頭，眼下正掙扎于市場份額萎縮、技術路徑分歧、生態(tài)系統(tǒng)建設滯后等多重挑戰(zhàn)的漩渦之中。
日系車企的銷售業(yè)績尤為觸目驚心：全球銷量霸主豐田，在2024年的中國市場遭遇了6.9％的銷量滑坡；日產與本田的全球排名更是被比亞迪以427萬輛的傲人業(yè)績超越，后者歷史性地邁入全球銷量前十行列。日系車企的轉型之路，已遠遠超越了單純技術路徑的轉換范疇，它是一場觸及組織架構重塑、供應鏈體系革新、生態(tài)合作深度整合的全方位深刻變革，且時不我待。
轉型迫在眉睫
中國市場如今已經變?yōu)槿障弟嚻筠D型征途上的核心舞臺。2024年的銷售數據卻如同鋒利的刀刃，深深刺痛了日系車企的神經。豐田、本田、日產這些昔日在中國市場呼風喚雨的品牌，無一幸免地遭遇了銷量下滑的嚴峻挑戰(zhàn)。據統(tǒng)計，日本三大汽車制造商——本田、豐田、日產在2024年的中國市場新車銷量均未能超越2023年水平。豐田在華銷量約為177.6萬輛，同比下滑6.9％；本田銷量約為85.2萬輛，同比大幅下滑30.9％，創(chuàng)下自2014年以來的最低紀錄；日產銷量則約為69.6萬輛，同比下滑12.2％，觸及2008年以來的谷底。
這一系列銷量下滑的數據背后，映射出市場格局的深刻變革。比亞迪等自主品牌的異軍突起，對日系品牌構成了前所未有的沖擊。中國汽車企業(yè)憑借高度垂直整合的供應鏈體系，在電池、電機、電控等新能源汽車核心零部件領域實現了自主掌控，這不僅大幅降低了生產成本，還賦予了企業(yè)更強的市場適應能力和生產靈活性。其智能化技術的迭代速度更是令人矚目，從智能駕駛輔助系統(tǒng)到智能座艙交互體驗，不斷推陳出新，緊密貼合甚至引領市場需求的變化趨勢。同時，自主車企精準捕捉消費者需求，針對不同價格區(qū)間的消費群體，推出了一系列高性價比的車型，這些車型在配置、性能和智能化水平上都超越了同價位的日系車，形成了強大的市場沖擊力。
日系車企曾寄予厚望的混合動力技術（HEV），在中國市場的政策導向下逐漸失去了往日的光環(huán)。盡管HEV車型在節(jié)能方面表現出色，但由于無法享受政策紅利，市場競爭力逐漸減弱。有行業(yè)專家指出：“混動技術雖節(jié)能，但難以滿足中國對純電驅動的戰(zhàn)略需求?！?/p>
與此同時，自主品牌的插電式混合動力（PHEV）和增程式電動車（REEV）憑借更低的成本、更長的續(xù)駛里程以及更加靈活的充電方式，迅速搶占了市場份額。目前，主流插電混合動力汽車綜合續(xù)駛里程輕松突破1000公里，在城市日常通勤中可以純電行駛，大幅降低了使用成本。而同等價位的日系混動車型在續(xù)駛里程和成本方面都難以與之匹敵，這進一步加劇了日系車在中國市場的生存壓力。
單兵突進or抱團取暖
面對重重壓力與挑戰(zhàn)，豐田毅然踏上了一條看似激進的轉型征途。其決定在上海獨資興建雷克薩斯電動車工廠，規(guī)劃于2027年投產，年產能鎖定在10萬輛。這一戰(zhàn)略抉擇，打破了豐田長期以來依賴合資伙伴的傳統(tǒng)模式。往昔，豐田憑借與本土企業(yè)的合資合作，借勢對方的資源與渠道，迅速在中國市場站穩(wěn)腳跟。然而，在電動化浪潮席卷之下，豐田深刻意識到舊有模式在技術迭代速度與成本控制方面顯露出的局限性。獨資建廠意味著豐田將全面掌控生產流程，從而加速技術革新與應用，優(yōu)化成本控制。此外，豐田委任首位華人總經理李暉，此舉彰顯了其組織架構靈活化的堅定決心，旨在借助本土精英的智慧，更精準地把握中國市場的脈動與需求。
轉型之路絕非坦途，風險與挑戰(zhàn)如影隨形。自主品牌在智能座艙、自動駕駛等前沿領域已筑起堅固的技術防線，其打造的智能座艙系統(tǒng)，憑借流暢的交互體驗、豐富的應用生態(tài)及個性化的定制服務，贏得了廣泛的市場認可；在自動駕駛輔助技術方面，自主車企同樣不斷取得新突破，其導航輔助駕駛功能在高速公路上的表現尤為出色。作為后來者的雷克薩斯，需直面這些強大對手的激烈競爭。業(yè)內專家指出，豐田的獨資模式雖能確保決策的高效執(zhí)行，為技術研發(fā)與生產安排提供更大靈活性，但若無法在智能化體驗上實現顯著提升，將難以扭轉其在高端市場的被動局面。畢竟，在當前的豪華電動車市場，消費者對智能化的追求日益高漲，智能座艙與自動駕駛已成為衡量車型高端與否的關鍵指標。
與豐田不同，本田與日產則試圖通過合并實現“抱團取暖”，共同應對電動化轉型的挑戰(zhàn)。在全球汽車產業(yè)加速整合的大背景下，合并看似是一條雙贏之路。通過合并，雙方可實現資源共享、優(yōu)勢互補，有效降低研發(fā)成本，提高生產效率。然而，這場歷時兩個月的合并談判，最終卻因雙方對控制權的激烈爭奪而宣告破裂。本田提出將日產收為子公司并主導董事會的方案，遭到了日產的強烈反對。日產有著自己的苦衷，其在與雷諾的聯盟中，已因雷諾持有35.71％的股份而面臨決策自主性的限制，擔憂在與本田的合并中再次失去獨立性，淪為被支配的一方。這一結果深刻揭示了日系車企在傳統(tǒng)聯盟模式下的結構性矛盾：權力分配僵化、戰(zhàn)略協同缺失，這種模式難以適應電動化時代對快速決策的要求。在電動化轉型的關鍵時期，市場瞬息萬變，企業(yè)需要迅速調整戰(zhàn)略方向，但傳統(tǒng)聯盟模式下的復雜利益糾葛與冗長決策流程，往往導致決策效率低下，錯失發(fā)展良機。
整合失敗后，日產不得不另辟蹊徑，尋求與科技公司的跨界合作。鴻海精密（富士康）與雷諾的入股談判成為其潛在的選擇。鴻海精密作為全球領先的電子制造服務商，在電子零部件制造、智能制造等領域擁有雄厚實力。日產寄望于借助鴻海精密的科技優(yōu)勢，彌補自身在軟件定義汽車時代的不足。然而，這種“制造＋科技”的跨界聯姻亦非易事。汽車行業(yè)與電子制造行業(yè)在技術體系、生產流程、管理模式等方面存在顯著差異，雙方需克服重重障礙才能實現有效協同。此外，鴻海精密在汽車領域的經驗相對匱乏，其能否真正助力日產在軟件定義汽車領域取得突破，提升其智能化水平，目前仍充滿不確定性。
技術路線的博弈
在純電動汽車領域，日系車企的布局顯然滯后于市場節(jié)奏。豐田直至2027年才規(guī)劃量產雷克薩斯電動車，反觀中國的造車新勢力，如蔚來、小鵬、理想等，早已先行一步，多年前便推出了多款純電動車型，并在市場中贏得了不俗的業(yè)績。本田與索尼攜手打造的AFEELA品牌首款車型，市場反饋亦不盡人意，外界批評其“創(chuàng)新乏力”。該車型在外觀設計、內飾布局、智能科技等多個維度，未能給予消費者足夠的驚喜，與中國車企推出的同類產品相較，競爭力明顯不足。
與此同時，自主車企在三電系統(tǒng)（電池、電機、電控）領域已實現了自主可控，且在800V高壓平臺、固態(tài)電池等前沿技術上加速突破。800V高壓平臺技術能夠大幅提升充電效率，縮短充電時長，優(yōu)化用戶體驗。比亞迪、吉利等中國車企已在部分車型中成功應用800V高壓平臺技術，并持續(xù)進行迭代升級。在固態(tài)電池領域，中國企業(yè)同樣加大了研發(fā)投入，取得了系列重要科研成果。相比之下，日系車企在部分領域面臨被中國車企拉大差距的風險，部分優(yōu)勢領域則可能被反超。
豐田長期致力于氫燃料電池技術的研發(fā)，視其為未來汽車能源的核心方向。氫燃料電池以其零排放、長續(xù)駛里程等優(yōu)勢，理論上具備巨大的發(fā)展?jié)摿?。然而，在實際推廣過程中，氫燃料電池技術遭遇了諸多瓶頸。加氫站的建設成本高昂，需巨額資金投入及政策扶持。目前，全球加氫站數量極為有限，這嚴重制約了氫燃料電池汽車的普及。同時，氫燃料電池的制造成本居高不下，導致氫燃料電池汽車售價高昂，難以觸及普通消費者群體。此外，在政策嚴苛的市場（如歐洲），混動技術逐漸失去效力。德國、法國等歐洲國家已明確2035年禁售燃油車，混動車型因仍依賴燃油動力，被排除在政策支持范疇之外。這使得日系車企在歐洲市場的發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)，其長期倚重的混動技術優(yōu)勢正逐漸消逝。
從車到“生態(tài)”的跨越
目前，電動汽車的競爭已從單一的“硬件性能”較量升級為全方位的“生態(tài)戰(zhàn)爭”。自主車企在此領域展現出了卓越的競爭力，通過自主研發(fā)操作系統(tǒng)、精心構建車聯網生態(tài)、全面布局充換電網絡，成功打造出了閉環(huán)式的競爭優(yōu)勢。華為的鴻蒙操作系統(tǒng)憑借其出色的分布式架構與開放性特質，為汽車智能化帶來了全新的解決方案。配裝鴻蒙系統(tǒng)的汽車不僅能實現車內設備間的無縫對接與協同作業(yè)，還能與智能家居、智能穿戴設備等無縫鏈接，為用戶帶來沉浸式的智能生活體驗。比亞迪的DiLink系統(tǒng)亦在不斷進化，通過拓展豐富的應用生態(tài)與個性化的服務，持續(xù)提升用戶的使用滿意度。
在車聯網生態(tài)層面，自主車企積極與互聯網企業(yè)、科技公司攜手合作，引入眾多優(yōu)質的應用與服務。例如，小鵬汽車與騰訊強強聯合，將騰訊的音樂、地圖等熱門應用融入車載系統(tǒng)，為用戶提供更加便捷的娛樂與出行體驗。同時，中國車企還大力投入充換電網絡的建設。蔚來汽車通過布局換電站，為用戶提供高效的換電服務，有效緩解了用戶的續(xù)航焦慮。截至目前，蔚來已在全國范圍內建立了數百座換電站，并持續(xù)加速建設步伐。
相比之下，日系車企在軟件領域多依賴于外部供應商，車載系統(tǒng)的迭代升級步伐相對緩慢。在用戶交互體驗方面，日系車機系統(tǒng)明顯落后于華為HarmonyOS等中國先進車機系統(tǒng)。日系車機系統(tǒng)的界面設計往往不夠簡潔美觀，操作流暢度與便捷性有待提升，應用生態(tài)也相對匱乏，難以滿足用戶日益增長的智能化需求。
在供應鏈層面，中國電動汽車供應鏈的成熟度位居全球前列。寧德時代、比亞迪等企業(yè)的電池產品占據了全球70％以上的市場份額，這些企業(yè)在電池技術研發(fā)、生產制造、質量控制等方面均展現出強大的實力。盡管日系車企試圖通過本土化生產融入中國供應鏈，但在芯片、高精度傳感器等關鍵環(huán)節(jié)仍受日美供應商的制約。這不僅削弱了其成本控制能力，還使其易受國際政治經濟形勢波動的影響，面臨供應鏈中斷的潛在風險。
重構價值網絡
面對重重挑戰(zhàn)，日系車企亟需進行深刻變革，重新構建價值網絡，并推動組織層面的革命性轉變。日系車企傳統(tǒng)的垂直管理架構，層級復雜，信息傳遞效率低下，已難以適應電動化時代市場需求的快速變化。豐田任命華人擔任總經理、本田與索尼跨界攜手等舉措，標志著組織靈活化的初步探索。然而，要實現根本性變革，還需徹底打破部門間的壁壘，組建跨職能的敏捷團隊。在跨職能團隊中，來自不同部門的成員能夠緊密協作，迅速響應市場變化，顯著提升決策效率。例如，在產品研發(fā)周期內，研發(fā)、生產、市場及銷售部門可全程參與，從產品概念設計至市場推廣，保持實時溝通，協同作業(yè)，確保產品精準契合市場需求。
此外，日系車企可考慮引入互聯網企業(yè)所倡導的扁平化管理模式。該模式通過精簡管理層級，加速信息在企業(yè)內部的流通，增強決策的靈活性與時效性。在此模式下，員工能更直接地參與企業(yè)決策，充分釋放其創(chuàng)造力與積極性。
日產與鴻海精密的合作探索、本田與索尼聯手開發(fā)智能座艙等行動，顯示出日系車企對生態(tài)開放的初步接納。展望未來，日系車企可借鑒大眾與小鵬的合作模式，通過技術授權、聯合研發(fā)實現優(yōu)勢互補。大眾作為傳統(tǒng)汽車巨頭，在汽車制造工藝、品牌影響力方面具有深厚積淀；而小鵬汽車則在智能駕駛、智能座艙等前沿領域擁有獨特技術與創(chuàng)新能力。雙方合作，大眾能汲取小鵬的智能化技術精髓，提升產品智能化水平；小鵬則可借助大眾的品牌影響力與制造資源，進一步拓展市場份額。日系車企亦應尋找合適的合作伙伴，通過合作實現資源共享、優(yōu)勢互補，共同推動技術創(chuàng)新與產品迭代升級。
在市場策略層面，雷克薩斯國產化瞄準豪華電動車市場，本田“0 SALOON”概念車主攻運動化細分市場，這些均體現了差異化策略。然而，在智能化體驗日益趨同的背景下，品牌溢價不能僅憑歷史口碑支撐，還需以核心技術為基石。日系車企需加大在智能駕駛、智能座艙、電動化技術等領域的研發(fā)投入，提升產品核心競爭力。惟有如此，方能在激烈的市場競爭中嶄露頭角，贏得消費者青睞。
對于日系車企而言，轉型已勢在必行，且時間窗口正逐漸收窄。日系車企的轉型困境，實質上是工業(yè)文明與數字文明碰撞的縮影。在燃油車時代積累的成功經驗，在電動化時代可能反而成為制約企業(yè)發(fā)展的枷鎖。正如業(yè)內專家所言：“這場變革并非技術的簡單修補，而是價值鏈的重塑與商業(yè)模式的顛覆?！比羧障弟嚻竽艽蚱平M織慣性，勇敢擁抱生態(tài)開放，積極推動技術創(chuàng)新與組織變革，或能在全球汽車產業(yè)的大變革中重獲新生；但若固守傳統(tǒng)路徑，拒絕變革，恐將面臨“諾基亞式”的衰落命運。2025年，對日系車企而言，或將是決定其未來走向的關鍵節(jié)點。
責編：劉宇慧
一審：劉宇慧
二審：何尚武
三審：熊佳斌
來源：中國汽車報網
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